Руководитель направления развития персонала BIOCAD Татьяна Тангишева — о том, как строить эффективные команды в инновационных компаниях

01.11.2017

Как создавать и развивать команды в высокотехнологичных компаниях и почему управлять ими необходимо совсем не так, как в традиционном бизнесе? Об особенностях управления и развития сотрудников в инновационных компаниях, а также о лучших практиках, которые применяются в международной биотехнологической компании BIOCAD, рассказала руководитель направления развития персонала компании Татьяна Тангишева. Мастер-класс «Управление командами в инновационных компаниях. Мотивация участников творческих и интеллектуальных команд» состоялся на факультете технологического менеджмента и инноваций Университета ИТМО.

Биотехнологическая компания BIOCAD — международная инновационная компания, объединившая научно-исследовательский центр, современное фармацевтическое и биотехнологическое производство, доклинические и международные клинические исследования, соответствующие современным стандартам. Компания реализует полный цикл создания лекарственных препаратов: от поиска молекулы до массового производства и маркетинговой поддержки. В BIOCAD работают свыше 1300 человек, из которых более 500 являются учеными и исследователями. Офисы и представительства компании расположены в США, Бразилии, Китае, Индии, и других странах.

Как эффективно работать с удаленными командами, мотивировать ученых и исследователей, позволять сотрудникам ежедневно развиваться? По словам Татьяны Тангишевой, руководителя направления развития персонала компании BIOCAD, в отличие от традиционного бизнеса, в инновационных командах действуют совершенно иные правила и законы. Этот фактор накладывает дополнительные требования на управленцев и специалистов по развитию персонала.

Менеджеры должны обладать хорошим базовым образованием, которое позволит говорить с участниками инновационных команд на одном языке

Во-первых, чтобы стать полноценными партнерами для ученых и помогать в становлении высокопрофессиональных команд, специалисты по развитию персонала, управленцы и менеджеры, работающие в инновационных компаниях, должны не только достичь высокого профессионального уровня в своей сфере, но и обладать обширными базовыми знаниями, которые позволят им общаться на одном языке с профессионалами высокотехнологичных компаний, говорит Татьяна Тангишева.

«Мы должны уметь говорить на одном языке. В настоящее время базовое образование становится хлебом для управленцев. Как 20 лет назад таким хлебом стало знание английского языка, те, кто его не выучил, оказались в иной ситуации и по уровню доступа к знаниям, и по карьерным возможностям. Также и сейчас мы встали перед задачей повышения своего общего образования. Слишком сложно становится переводить на наш язык те реалии, которые существуют в среде, в которой работают инновационные команды. Если мы идем в традиционный бизнес, нам не всегда нужен опыт, превышающий стандарты общего образования, – мы можем научиться всему на месте. Но в инновационном бизнесе все по-другому», — отмечает она.

Татьяна Тангишева

Татьяна Тангишева

Все решения, в том числе управленческие, должны быть доказательными

Наверняка многие слышали о так называемой доказательной медицине (Evidence-based medicine) — концепции, которая подразумевает, что принятие конкретных решений в отношении лечения больного должно базироваться на четких доказательствах эффективности и безопасности существующих методов лечения, доказанной клиническими исследованиями. Это значит, что теперь во главу угла ставится не собственный опыт врача или его личное мнение, а использование лечебных, профилактических и диагностических действий c доказанной эффективностью, что предполагает поиск информации, сравнение, проведение исследований и мета-анализов.

Доказательный подход постепенно завоевывает и другие сферы человеческой жизни, говорит Татьяна Тангишева. Экспертный метод принятия управленческих решений сменяется доказательным управлением персоналом. Сегодня менеджеры также должны доказывать правильность своих решений, используя статистические данные, а также независимые и, самое главное, проверяемые исследования. Такой подход постепенно внедряется все в большем количестве инновационных компаний, отмечает эксперт.

Новые технологии позволяют сконцентрироваться специалистам на более сложных задачах

В этом смысле «суровой необходимостью» для HR-менеджеров становится использование ряда объективных методов анализа данных, добавляет Татьяна Тангишева. Неслучайно все большее количество компаний в мире ориентируется на анализ больших данных при подборе персонала. В частности, по данным Deloitte, этим инструментом еще в прошлом году начали пользоваться примерно в 40% HR-департаментов по всему миру.

Постепенно технологии позволяют рекрутерам освободиться от рутинной и легко автоматизированной работы. Зачем терять время на миллион предварительных звонков кандидатам, когда с этим может справиться один робот? Такие задачи уже решает Вера — российская разработка, получившая первое место и 10 тысяч долларов на недавней конференции HR Tech World в Амстредаме — крупнейшем мировом событии по развитию инноваций в области HR.

Робот-рекрутер Вера. Источник: ingria-startup.ru

Робот-рекрутер Вера. Источник: ingria-startup.ru

Вера – робот-рекрутер, работающий на базе технологии искусственного интеллекта. Она является разработкой российского стартапа Stafory, портфельной компании Фонда развития интернет-инициатив. В задачи Веры входит поиск на интернет-ресурсах резюме кандидатов по заданным параметрам. Тем, кто подходит по критериям поиска к вакансии, Вера звонит и проводит первичное собеседование: самообучающаяся нейросеть распознает естественную речь человека и ведет с кандидатами диалог. В случае сохранения взаимной заинтересованности робот высылает описание вакансии и переадресует кандидата на живого рекрутера, который и принимает решение о найме.

«Успех Веры на HR Tech в Амстердаме может говорить о том, что наши технологии способны удовлетворять текущие потребности индустрии. Главное преимущество этой разработки — решение наболевшей проблемы специалистов по подбору персонала, которые раньше были вынуждены тратить время и нервы, проводя миллион предварительных обзвонов и собеседований. Теперь эти задачи берет на себя робот. Вера выполняет рутинную работу по общению с соискателями, которую, по сути, достаточно легко автоматизировать. Да, не все еще идеально, она пока не разговаривает как человек, да и не все соискатели готовы общаться в чате. Но это уже прорыв, который позволил на порядок повысить эффективность человеческой работы. Сегодня такие технологии открывают для нас очень большие перспективы. И если вы планируете заниматься управлением интеллектуального капитала в компаниях, то у вас для этого появляются все возможности», — комментирует Татьяна Тангишева.

Культура перемен: что это и как она позволяет создавать инновационные команды?

Чтобы создавать и развивать инновационные команды, невозможно действовать точечно, принимать отдельные решения. Необходимо создать систему, которая создаст целую культуру развития, культуру инноваций, перемен. Созданная в организации культура позволяет управленцам достичь определенного результата, говорит эксперт. И если в компании создана культура перемен, то ее можно по праву назвать инновационным предприятием. Какие главные критерии определяют наличие такой культуры в компании?

Во-первых, в культуре перемен критически важно, чтобы каждый верил, что прогресс предсказуем. В свою очередь, предсказание и расчеты является задачей руководителей.

«Мы все знаем различные футуристические прогнозы, но при этом важно помнить, что некоторые процессы действительно можно предсказать благодаря тому, что можно вывести четкий график зависимостей. Да, невозможно было предугадать, например, появление соцсетей и того, что это станет главным средством коммуникации. Но можно предсказывать количественные изменения и наблюдать за качественными переменами, и это задача инновационной компании. Мы должны искать и имплементировать в свою работу новые знания из разных областей. Важно находиться внутри сообщества, где постоянно появляется что-то новое, и постоянно следить за новыми изменениями», — говорит эксперт.

Сотрудница Biocad. Источник: thehz.ru

Сотрудница Biocad. Источник: thehz.ru

Во-вторых, технологический отрыв основан на компетенции, которая накапливается сотрудниками компании, и является их стратегическим преимуществом. Именно поэтому для инновационной компании становится критически важным то, как построен и развивается отдел обучения и развития персонала. Сотрудникам таких компаний необходимо думать на опережение. Если в биотехнологиях есть возможность спрогнозировать ситуацию на десять лет вперед, то, например, в той сфере, в которой работает Росатом, необходимо заранее представлять, что ждет отрасль в следующие 100-150 лет, ведь цикл производства в этой отрасли охватывает 120 лет, именно такое время проходит от старта строительства электростанции до окончания ее эксплуатации.

И наконец, не стоит забывать, что благодаря электронным коммуникациям границы команды размываются. Команды становятся глобальными, международными. Обычным делом становится ситуация, когда на одном проекте могут работать люди из разных точек Земного шара. И важно понять, получается ли сохранить доверие в инновационных командах, говорит Татьяна Тангишева. Чтобы выстроить этот процесс в команде, сотрудникам необходимо дать возможность время от времени все же встречаться друг с другом — неслучайно в BIOCAD два раза в год устраиваются большие совещания, где собираются удаленные команды из разных стран. Причем на таких встречах командам дается возможность не только обсудить рабочие вопросы, но и познакомиться и провести время в неформальной обстановке. Такое взаимодействие становится реальной возможностью выстроить отношения внутри команд и, в свою очередь, повысить доверие, мотивацию сотрудников, рассказывает эксперт.

Какие конкретные подходы применяются в компании, чтобы создавать и развивать команды в рамках культуры развития?

Профессиональный интерес

Если мы встречаемся с профессионалами, заинтересованными в создании нового, самое простое, что можно сделать — дать им проявить свои знания, продолжает Татьяна Тангишева. Для этой цели подходит проведение больших профильных научных конференций. Например, в начале октября BIOCAD организовала биотехнологическую конференцию, на которую были приглашены ученые со всей России, а также их международные коллеги. На мероприятии они получили возможность обсудить, как наука взаимодействует с отраслью, как создавать инновации на стыке академической науки и индустрии, а также представить свои наработки и обменяться опытом с коллегами.

PubMed. Источник: youtube.com

PubMed. Источник: youtube.com

Создание сообществ

В современных инновационных компаниях не работает иерархическая структура, которая подразумевает строгую систему подчинения начальнику. С одной стороны, она необходима большим компаниям, ведь система, построенная только на личных договоренностях, вряд ли продержится долго. Но с другой — в условиях строгой иерархической модели управления невозможно создавать инновации. Новые идеи рождаются в неформальных командах, именно потому ряд крупных инновационных компаний заинтересован в том, чтобы создавать и поддерживать такие сообщества внутри себя. При этом фактически создается горизонтальная структура, когда человек «без чинов и должностей» может продвинуть инициативу и собрать вокруг себя единомышленников.

Пространство идей

«Инициативы, которые рождаются внутри сообществ, можно поддерживать по-разному. Например, у нас в компании есть проект Группа по инновациям, который подразумевает, что в определенное время в специально отведенном месте люди могут встречаться и обсуждать идеи. Еще один проект — Пространство идей, реализованный на портале. Здесь каждый может подать свою идею», — рассказывает Татьяна Тангишева.

Сначала эта идея оценивается профильным экспертом, а потом отправляется на общее голосование. Если инициатива получает больше положительных голосов — лайков, то команда пробует ее реализовать.

Развивающая среда

Чтобы дать возможность сотрудникам компании постоянно обучаться и делиться знаниями, для них необходимо создать развивающую среду. При этом все особенности ее функционирования должны быть просты и понятны для любого члена команды. Эта идея реализуется в компаниях в виде создания собственных систем обучения или корпоративных университетов. Такой корпоративный университет был создан и в BIOCAD.

В первую очередь, корпоративный университет дает возможность сохранить экспертизу в компании. Ведь когда сотрудники посещают международные конференции и мастер-классы, они привозят новые знания, которые должны быть доступны не только конкретному сотруднику, но и остаться, «работая» на компанию.

Робот-рекрутер. Источник: rbc.ru

Робот-рекрутер. Источник: rbc.ru

Кроме того, само пространство, в рамках которого можно собирать экспертные знания, — это удобная площадка для работы ученых, привыкших к таким ресурсам, как PubMed (удобный поисковик и базы знаний для экспертов в биотехнологиях, медицине и других, связанных с ними, науках. Именно поэтому в рамках корпоративного университета BIOCAD была создана собственная база знаний, похожая на PubMed по способу предоставления информации и элементам интерфейса, чтобы сотрудники могли быстро сориентироваться в системе, а также проранжировать информацию в соответствии с темой, датой, авторитетностью источника и другими параметрами. В результате за год работы системы в базу знаний было загружено около двух тысяч статей, что уже позволило создать достаточно серьезный задел для создания внутренней экспертизы в компании.

Кроме того, в компании реализуется проект Guest Club. Он включает встречи как с ведущими учеными и специалистами отрасли, так и экспертами из других сфер, лекции которых позволяют расширять кругозор сотрудников компании. Например, в BIOCAD можно было послушать как лауреата Нобелевской премии по физике Жореса Алферова и израильского биолога, лауреата Нобелевской премии по химии Аарона Чехановера, так и российского ученого в области нейронауки, психолингвистики и  теории сознания Татьяну Черниговскую и даже специалистов в области современного искусства.

Геймификация

Игровая форма позволяет проще и быстрее всего реализовать возможности развития. Поэтому геймификация сегодня существует практически в любом тренинговом формате. Например, игровая форма позволила всего за несколько месяцев внедрить в компании новую систему управления проектами Kanban. Это японская система, главной задачей которой является реализация принципа «точно в срок» и равномерное распределение нагрузки между работниками. При данном подходе весь процесс разработки прозрачен для всех членов команды. Задачи по мере поступления заносятся в отдельный список, откуда каждый разработчик может извлечь требуемую задачу.

Настольная игра Kanban. Источник: boardgamemeeplelady.com

Настольная игра Kanban. Источник: boardgamemeeplelady.com

«Мы сделали настоящую настолку по Kanban — с правилами, полем — и у людей была возможность проиграть все сценарии, которые можно реализовать при использовании этой системы. Таким образом, это показывает, что даже форма того, как мы выстраиваем жизнь в компании, во многом определяет, будет ли компания инновационной, будут ли ваши команды двигаться вперед и будет ли им комфортно в этой среде. Геймификация — это как раз одна из возможностей создать приятное и удобное пространство, в котором любая инновационная компания будет легко эти инновации производить», — говорит Татьяна Тангишева.


Редакция новостного портала